САТТВАВАДЖАЯ · КОМАНДНЫЙ КОНТУР Командный тест ясности действия Каждый участник отвечает отдельно. Итоговая карта показывает поле команды, а не ярлыки для людей. Заполнить командный тест Выберите контурЛичный тестПолучите личную карту узлов и увидите, с чего начать возвращение к ясности.Парный контурСоберите общую карту пары и увидьте, где включается повторяющийся цикл между вами.Командный контурСоберите профиль команды и увидьте, где теряются ясность, согласование и действие. Форма командного теста TEAM-код генерируется автоматически. Первый участник заполняет форму, затем передаёт ссылку коллегам. Sattva Team TestКод специалистаTEAM-кодРоль в командеРежим тестаИмяФамилияEmailТелефонНазвание командыНа каком этапе сейчас команда? Формируется Стабильная работа Рост / масштабирование Реорганизация / изменения Кризис / конфликтыЧто сейчас особенно напряжено или важно в работе команды?Что вы хотите понять о вашей команде?Образовательный характер теста Я понимаю, что тест является инструментом развития команды и не является медицинской, психиатрической или кадрово-санкционной диагностикой.Согласие на обработку данных Я согласен(-на) на обработку данных для подготовки командного результата и отчёта.Согласие на командный отчёт Я согласен(-на), что мой ответ может быть использован в агрегированном командном отчёте без публичного разбора внутри команды.Согласие на этическое использование Я понимаю, что тест не должен использоваться для давления, дискриминации, увольнения или манипуляции сотрудниками.Слой 1. Поле команды: фокус, приоритет, рабочая ясностьЭтот слой показывает, видит ли команда главное, держит ли фокус под давлением и умеет ли возвращаться к сути задачи.1. В команде обычно ясно, что сейчас главное, а что второстепенное. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже2. Даже под давлением команда в целом удерживает уважительный тон и рабочую ясность. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже3. Мы умеем доводить важные задачи до завершения, а не только активно обсуждать их. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже4. Даже когда внешний результат под угрозой, команда способна сохранять фокус, а не распадаться на хаос. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже5. Мы умеем обсуждать несогласие спокойно и всё же приходить к рабочему решению. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже6. Команда способна двигаться шаг за шагом без постоянной паники, пожарного режима и перегрева. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже7. Мы достаточно рано замечаем риски до того, как они превращаются в серьёзный сбой. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже8. Когда разговор уходит в шум, эмоции или взаимные интерпретации, команда умеет возвращаться к сути задачи. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже9. Я вижу в нашей команде потенциал к более ясной, устойчивой и созидательной совместной работе. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже10. Когда команда замечает свой узел, она может выбрать одно спокойное действие, а не только анализировать проблему. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже11. Перед важным решением мы спрашиваем: это действие уменьшит спутанность или усилит её? 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже12. Команда может сделать правильный шаг, даже если он не поддерживает образ сильной, правой или безупречной команды. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже13. Если команда действует из страха, обиды, срочности или желания плода, она может остановиться и перенастроить действие. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже14. Команда способна отказаться от быстрого выигрыша, если он усиливает хаос, зависимость или ложь. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже15. Мы можем признать ошибку и исправить действие без самоунижения, взаимных обвинений и защиты лица. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже16. Команда умеет завершать малый правильный шаг, а не ждать большого идеального состояния. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже17. После правильного действия в команде становится тише, яснее и проще, даже если внешне не всё решено. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похожеСлой 2. Перегрев, инерция и рабочая энергияЗдесь видно, где команда уходит либо в лишний перегрев, срочность и шум, либо в вязкость, переносы и усталость.18. У нас бывают зависшие решения, которые все видят, но никто по-настоящему не берёт в работу. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже19. В нашем поле есть перегрев: слишком много срочности, дёрганья и эмоционального шума. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже20. В команде накапливаются усталость, скрытое раздражение или фоновое выгорание. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже21. В команде есть инерция: задачи переносятся, решения откладываются, энергия вязнет. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже22. Важные решения у нас иногда принимаются слишком резко, из перегрева и желания поскорее “закрыть вопрос”. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже23. Физическая усталость, перегруз или истощение людей заметно влияют на качество решений команды. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже24. Команда умеет учитывать состояние людей без превращения усталости в обвинения или слабость. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже25. Результат, показатели или сроки иногда становятся важнее качества действия и ясности процесса. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже26. Команда может делать верный шаг, даже если быстрый внешний результат ещё не виден. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже27. Старые конфликты, обиды или неудачи продолжают влиять на то, как команда воспринимает новые ситуации. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже28. Мы можем признать прошлую боль команды, не превращая её в постоянную коллективную роль. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже29. Иногда команда принимает замирание, ожидание или переносы за осторожность и зрелую паузу. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже30. Команда умеет выходить из инерции через малый рабочий шаг, а не через очередной большой разговор. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже31. Когда нагрузка растёт, команда может игнорировать восстановление людей и платить за это качеством решений. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже32. Цифры, планы и KPI иногда начинают управлять вниманием сильнее, чем реальная польза действия. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже33. Зависшие задачи могут так долго жить в системе, что команда перестаёт замечать их как проблему. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже34. Когда внешнее давление растёт, команда может ускоряться раньше, чем понимает, что именно надо делать. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже35. Если решение неприятное, команда может откладывать его, надеясь, что ситуация рассосётся сама. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похожеСлой 3. Роли, статус, контроль и ресурсЭтот блок показывает, как роли, статус, правота, контроль, бюджет и неясная ответственность начинают искажать рабочее поле.36. Когда что-то идёт не так, у нас легко начинается поиск виноватых вместо различения причин. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже37. Ответственность между людьми и ролями в команде распределена достаточно ясно. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже38. Внутри команды есть люди, для которых видимость, статус или правота становятся важнее общего результата. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже39. Мы умеем различать здоровую управляемость и лишний контроль или микроменеджмент. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже40. Внутри команды есть роли, образы или негласные статусы, которые мешают простому честному разговору. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже41. Статус, должность или профессиональный образ иногда мешают людям говорить просто и честно. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже42. Мы можем признать неопределённость или ошибку без разрушения профессионального достоинства. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже43. Видимость, репутация, отчётность или внешний образ иногда становятся важнее реального состояния дел. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже44. Мы можем делать полезную работу без постоянной необходимости доказывать её внешней оценкой. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже45. Когда неопределённость растёт, в команде может усиливаться контроль вместо ясного распределения ответственности. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже46. Мы можем различать, где нужен порядок, а где людям надо дать больше доверия и самостоятельности. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже47. Деньги, бюджет, ресурсы или вклад отдельных людей могут становиться мерой ценности команды или участников. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже48. Мы можем обсуждать ресурс, вклад и обмен без стыда, давления, скрытой конкуренции и обесценивания. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже49. Профессиональные роли иногда становятся бронёй, за которой трудно признать живую неопределённость. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже50. Желание выглядеть успешной командой может мешать честно увидеть слабое место. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже51. Методологии, регламенты и красивые схемы иногда становятся заменой простого внедрения. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже52. Контроль в команде иногда усиливается именно тогда, когда надо прояснить ответственность и дать автономию. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже53. Ресурсные вопросы — бюджет, нагрузка, оплата, вклад — могут становиться скрытым источником напряжения. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похожеСлой 4. Коммуникация, доверие и живой контактЗдесь вопросы про то, могут ли люди говорить прямо, слышать друг друга, признавать ошибки и не ждать телепатии.54. Люди могут прямо говорить о проблеме без страха личной атаки, обесценивания или мести. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже55. У нас часто ждут, что другие сами догадаются, чего от них хотят, без прямой договорённости. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже56. У нас хватает доверия, чтобы признавать ошибки без разрушения статуса и лица. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже57. После встреч обычно всем понятно: кто делает что, в какой срок и по какому критерию готовности. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже58. Люди слышат друг друга как коллег и живых участников процесса, а не только как должности и функции. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже59. В команде иногда ждут эмоционального подтверждения, поддержки или одобрения вместо ясной договорённости. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже60. Мы можем сохранять живой человеческий контакт, не подменяя работу обидами, ожиданиями и личными сценариями. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже61. Команда может ожидать, что близкие по работе люди сами поймут напряжение, вместо прямого разговора. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже62. Старое разочарование в людях или руководстве может окрашивать новые решения. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже63. Команда может видеть друг друга как живых людей и участников общего дела, а не только как функции. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похожеСлой 5. Различение факта и наложенияЭтот слой показывает, может ли команда отделять факт от интерпретации, давление от заботы, паузу от избегания и решение от эмоционального шума.64. Команда может много обсуждать правильные идеи, но медлить с внедрением конкретных изменений. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже65. Мы проверяем понимание тем, меняются ли реальные встречи, задачи, решения и ответственность. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже66. Команда может отделить факт от истории, которую люди быстро достраивают вокруг факта. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже67. В конфликте мы можем спросить: что реально произошло, а что добавили страх, прошлый опыт или борьба за правоту? 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже68. Если желаемый результат кажется единственным источником спокойствия, команда может заметить, что это уже наложение. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже69. Мы умеем различать настоящую паузу и бегство от решения. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже70. Команда может увидеть, когда давление называется заботой, ответственностью или управлением. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже71. Команда может заметить, когда избегание называется мудрой паузой, бережностью или стратегией. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже72. В сложной ситуации мы можем вернуть различение: факт отдельно, эмоция отдельно, решение отдельно. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже73. Команда может назвать активную гуну поля: ясность, разгон или туман. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похожеСлой 6. Процессы и контуры управленияЗдесь видно, где процессы уже поддерживают качество работы, а где ломаются встречи, передача задач, помощь, деэскалация и настройка автономии.74. На встречах мы чаще проясняем решения, чем повторяем одни и те же обсуждения. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже75. При передаче задач не теряется контекст и не возникает туман в ожиданиях. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже76. В команде есть склонность к скрытому сопротивлению и пассивному несогласию. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже77. Руководитель или ключевые участники умеют снижать перегрев, а не только ускорять темп. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже78. Коллеги умеют просить о помощи до того, как задача сорвана. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже79. Командные правила и процессы поддерживают качество работы, а не только создают нагрузку. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже80. После конфликтного эпизода команда может вернуться к рабочему контакту без затяжной обиды. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже81. У нас достаточно ясности, чтобы видеть, где нужен порядок, а где нужно больше доверия и самостоятельности. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похожеСлой 7. Десять проводников гун командыПроводники показывают, через какие каналы поле команды получает питание: входящая информация, среда, время, связи, действия, внимание, формулы и повторяющиеся следы.82. Входящие сообщения, чаты, срочные задачи и информационный шум часто разгоняют команду сильнее, чем проясняют работу. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже83. Команда умеет ограничивать входящий шум и оставлять только то, что помогает рабочей ясности. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже84. В команде не хватает регулярного очищения процессов: закрытия хвостов, уборки задач, ясности документов и решений. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже85. У команды есть привычка очищать рабочее поле: закрывать хвосты, фиксировать решения, убирать лишнее. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже86. Некоторые связи, коалиции или разговоры внутри команды усиливают напряжение, подозрения или скрытое сопротивление. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже87. Команда умеет выстраивать связи так, чтобы разговоры поддерживали ясность, а не эмоциональный шум. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже88. Рабочая среда, каналы, документы или пространство сейчас скорее рассеивают внимание, чем поддерживают работу. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже89. Среда команды помогает действовать: нужные материалы, каналы и места работы достаточно понятны. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже90. Ритм команды чаще зависит от авралов и настроения, чем от устойчивого рабочего порядка. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже91. У команды есть ясный ритм: встречи, сроки, циклы, завершение дня или недели не распадаются случайно. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже92. Многое в команде обсуждается, но не превращается в завершённое действие. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже93. Команда каждый день или каждую неделю делает измеримые шаги, а не только говорит о направлениях. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже94. Исходные условия команды — состав, история, роли, нагрузка — часто игнорируются, будто всё можно решить силой воли. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже95. Мы учитываем реальные исходные условия команды и строим опоры: правила, чек-листы, роли, поддержку. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже96. Внимание команды часто кормит то, что нужно было бы ослабить: конфликт, тревогу, слухи или объект раздражения. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже97. Команда умеет возвращать внимание к фактам, телу процесса, срокам, ролям и следующему шагу. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже98. Внутренние формулы команды часто звучат как “у нас всё равно не получится”, “снова то же самое” или “надо срочно дожать”. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже99. У команды есть рабочие формулы, которые возвращают к ясности: факт, ответственность, срок, следующий шаг. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже100. Старые командные сценарии легко повторяются: как только возникает стресс, поле возвращается к привычной борозде. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже101. Команда понимает, что новый след создаётся повторением новых действий, а не одним совещанием или обещанием. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похожеКонтекст прохождения и точность командного результатаЭти 7 вопросов не входят в расчёт командных A-узлов и гун. Они помогают понять, насколько результат отражает устойчивое поле команды, а не острый конфликт, перегруз, ролевую осторожность или ситуацию, где нужна живая фасилитация.102. Сейчас я отвечаю после сильного события последних 72 часов в команде: конфликта, срыва сроков, управленческого давления или эмоционального удара. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже103. Последние 7 дней состояние команды заметно искажалось перегрузом, усталостью, авралом или восстановлением после сильной нагрузки. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже104. Сейчас команда находится в остром конфликте, кризисе ответственности или под сильным внешним давлением. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже105. Я отвечаю по реальному состоянию команды, а не по тому, какой её хотелось бы показывать наружу. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже106. В ответах я не пытаюсь сохранить профессиональный образ, статус или лицо команды лучше, чем есть сейчас. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже107. Командное состояние сейчас настолько острое, что нам нужна не только диагностика, но и живая фасилитация, управленческий разбор или внешняя поддержка. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похоже108. В команде есть риск грубого давления, угроз, разрушительного конфликта или ситуации, где сначала нужна безопасность, а уже потом развитие. 1. Совсем не похоже 2. Скорее не похоже 3. Иногда 4. Похоже 5. Очень похожеСохранить вклад в профиль команды
Выберите контурЛичный тестПолучите личную карту узлов и увидите, с чего начать возвращение к ясности.Парный контурСоберите общую карту пары и увидьте, где включается повторяющийся цикл между вами.Командный контурСоберите профиль команды и увидьте, где теряются ясность, согласование и действие.
